¿'Farmer’ o ‘hunter’? Así pagan los bufetes a sus socios para triunfar
Los despachos de abogados tienen un objetivo: ser competitivos en el mercado y obtener la mayor rentabilidad posible. Para ello es importante que los bufetes cuenten con una cultura que les distinga de la competencia, con estrategias para captar y fidelizar nuevos clientes, planes de formación de los abogados o y una estructura sólida en torno al partnership o conjunto de socios. En este sentido, el triunfo de una firma también pasa por establecer un modelo de retribución que incentive a los socios a impulsar el negocio, así como fijar unas políticas claras de entrada y salida para que los partners más experimentados den paso a los jóvenes más prometedores
Entrada y salida de socios en los despachos
Atracción del talento. Captar jóvenes abogados con talento es uno de los retos a los que se enfrenta la abogacía de los negocios. El sueño de cualquier junior es alcanzar la sociatura en algún momento de su carrera profesional. Si los despachos quieren tener la mejor cantera posible deben establecer un sistema de retribución que no corte las alas a los más jóvenes, ya que podrían poner la mirada en otro despacho que sí les garantice las mejores condiciones. En caso de que una firma cuente con socios jóvenes aplicar el sistema lockstep no es la mejor opción. “Dicho modelo otorga a la firma una imagen de partnership que tranquiliza, da estabilidad y establece normas, pero no incentiva a los socios más facturadores y eso cierra la puerta en muchos casos a los más jóvenes”, señala Luis Díaz-Obregón, director del área legal & compliance de Boyden.
Gestión de equipo. Un aspecto que puede incentivar la entrada de algunos los socios en la remuneración de la gestión del equipo. Pero no todos los despachos retribuyen a los partners por ejercer de líder. “En finReg360 no se remunera específicamente por gestionar al equipo, no se puede llegar a socio sin tener habilidades de gestión y sin que el equipo te admire y quiera trabajar contigo”, subraya Gloria Hernández, cofundadora y socia de finReg360. Por el contrario, desde Auren consideran que “es esencial que la formación motivación y gestión de los equipos sea remunerada de una u otra forma”, explica Mario Alonso, presidente de Auren.
Jubilación. Uno de los aspectos críticos en las firmas legales es la gestión de las expectativas de los socios cercanos a su jubilación. “Estos socios están más interesados en maximizar ingresos a corto plazo antes de retirarse”, apunta Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º y experta en marketing para abogados. Esta situación puede provocar roces con los socios más jóvenes, ya que estos tienen una visión más a largo plazo y prefieren invertir en el futuro del despacho. “La jubilación de los socios con rendimientos ligados al valor en el momento del retiro es una barrera que afecta a la competitividad del despacho y a las inversiones a largo plazo”, afirma Zommer.
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